Como especialistas en selección y retención de talento, sabemos de la importancia de hacer una buena selección. No obstante, la función de recursos humanos ha sido considerada como un área menor dentro de las áreas funcionales de las empresas, aún hoy en día escucho comentarios del tipo, – “claro hay que tener intuición”-. Claudio Fernández de Araoz, Consultor y Head Hunter, dice que: – “¡Con razón las prácticas de nombramientos directivos tienen en general, resultados tan pobres!”. Peter Cappeli Catedrático de RRHH de la Universidad de Wharton, mantiene que contratar talento prevalece como la preocupación número uno de los CEOs y de las juntas directivas de las compañías, además la XX encuesta de CEO de PwC 2017, lo confirma, aseverando que los directores ejecutivos consideran que la falta de talento y habilidades es la mayor amenaza para su negocio, y que nunca se ha gastado tanto dinero en selección. Por un lado, los directivos están preocupados por seleccionar bien y por otro cuestionan la necesidad de contar con buenos profesionales para la selección; existe una contradicción, que entiendo, ha querido subsanarse contratando consultores externos/ especializados y mejorarse con los medios tecnológicos, a nuestro alcance. Sin embargo, mantengo que prestar excesiva atención al proceso y a los medios, es importante, pero lo es aún más, no desviarnos del objetivo final que es hacer una buena selección, función que hoy, no ha sido sustituida por ningún algoritmo, para puestos de cierta responsabilidad.
Seleccionar bien significa conocer y entender bien, la industria para la que se selecciona y sus códigos, así como las necesidades de la empresa y del candidato. El consultor con sus habilidades, fruto de años de trabajo y profesión, indagará en las necesidades reales de la empresa: saber y conocer bien cómo es esa área, el trabajo que se tiene que desempeñar, el equipo, las personas que en el trabajan, los motivos reales de la compañía a los que responde el fichaje, la cultura del despacho/empresa. Y en las del candidato: motivaciones reales, momento en el que se encuentra, expectativas en el medio y largo plazo, valores; cuanta más información se obtenga, mejor será para el resultado final.
Los Head Hunters aportamos valor a la empresa, cuando somos capaces de ayudar a definir con el cliente las competencias y habilidades que se buscan cubrir con la incorporación de este nuevo profesional. Escuchamos y preguntamos, para establecer, una correcta estrategia de búsqueda y selección, encaminada al éxito, “matching”, empresa vs candidato. Para la compañía, una buena selección será siempre rentable en cuanto a esfuerzo y en cuanto a retorno de la inversión, por el contrario, una mala selección producirá problemas no solo financieros y de producción, sino de impacto en el equipo en cuanto a bienestar y confianza en la organización, en definitiva, en la retención. Algunos estudios apuntan que el coste de tomar una mala decisión a la hora de contratar a un abogado es de entre 14.000 $ y 60.000 $. Y aportamos valor a los candidatos, cuando les trasladamos el máximo de información del puesto y de la compañía y sobre todo del conocimiento que tenemos de las personas con las que va a trabajar, de aquellos aspectos que “no se ven” pero que son cruciales para el desempeño de sus funciones y la permanencia en el puesto.
¿Cómo lo hacemos?
En selección hay tres partes importantes en el proceso que son: la reunión con el cliente, la detección de talento o parte de investigación, las entrevistas de selección y la ayuda en la negociación. Está claro que con las herramientas que tenemos hoy en día Big Data, bases de datos relacionales, etc.; podemos ir más deprisa y ser más productivos, pero el entender lo que quiere el cliente en la primera reunión y el saber detectar, definir y delimitar que habilidades/cualidades que necesitan unos y otros para que los negocios sean rentables en el medio y largo plazo, y ayudar a ambos en la negociación es lo que no pueden hacer las máquinas, nos ayudan a segmentar profesionales y a evitar sesgos, pero la decisión es de los profesionales. Somos los consultores los que en un mercado legal en el que como consecuencia de la digitalización los servicios jurídicos se democratizan, y los costes se abaratan, porque el cliente final tiene acceso a la información, cambia la forma de trabajar, tenemos que ser rápidos, pero reflexivos para seleccionar a los mejores.
Nosotros como Head Hunters también nos hemos digitalizado, sobre todo en lo que a herramientas se refiere. Hemos protegido nuestras bases de datos con los máximos estándares de seguridad, las bases de datos son ahora son más avanzadas en cuanto a que nos permiten examinar y verificar habilidades, nos es más fácil hacer “benchmarking” y mapas para las posiciones que nos encargan, porque existen softwares especializados que rastrean los cambios en los puestos de los candidatos etc. Además, las tecnologías nos permiten trabajar con test que ayudan a acertar en los diferentes rasgos de personalidad, y medidores que nos permiten hacer predicciones sobre salarios y criterios que nos ayudan a detectar disfuncionalidades en equipos completos. Así mismo, utilizamos también las posibilidades/ herramientas que nos ofrece el mercado como LinkedIn. Se pueden hacer entrevistas a través de distintas plataformas: Zoom, Microsoft Teams, Skype etc.
En el caso de los departamentos de RRHH de las grandes compañías que reciben miles de CVs a diario, ahora pueden automatizar la selección y pueden medir competencias, sin sesgo, y con más rigor científico, es un gran avance en el mundo de la selección de talento, las máquinas permiten preseleccionar de forma automática hasta reducir al 10 % los candidatos que encajan para una posición concreta. En España, los despachos han adaptado sus webs y sistemas para que los candidatos tengan acceso a los puestos de trabajo disponibles y para que se puedan hacer entrevistas y dinámicas por Internet, que son sumamente prácticas sobre todo para posiciones “juniors”. La banca de Inversión lo lleva haciendo mucho tiempo; en Goldman Sachs ya en 2015, los responsables de RRHH grababan preguntas estandarizadas y las enviaban a los estudiantes de último curso de universidad, que tenían unos días para devolver los videos con sus respuestas. Tras esta primera fase, RRHH revisa los videos para reducir el grupo de aspirantes y solo después de una primera preselección se invita a los candidatos a la entrevista de selección.
La tecnología puede ayudarnos a identificar, seleccionar y contratar a los mejores candidatos, pero somos las personas las que tomamos las decisiones finales. Los buenos Head Hunters son aquellos que saben utilizar los recursos con los que cuentan y, al mismo tiempo, utilizar su experiencia profesional para reclutar el talento ideal.
¿Qué habilidades medimos ahora que no mediamos antes de la digitalización?
Desde que comencé a trabajar en este sector ahora hace más de veinticinco años siempre he tratado de detectar y seleccionar a los mejores abogados que me han encargado para diferentes posiciones, con la premisa de que un buen abogado es aquel que es bueno en tres aspectos: técnicamente sólido, que sepa autogestionarse, y en consecuencia gestionar a sus equipos, y con habilidades comerciales. Cambia el entorno y la forma de trabajar, y en este nuevo contexto, VUCA del que hablábamos antes, ¿cómo se identifican las competencias y las habilidades para un futuro imprevisible y dinámico? ¿no es cierto que lo que hace que alguien tenga éxito en un rol particular hoy en día podría no serlo mañana si el entorno competitivo cambia, la estrategia de la empresa cambia, la organización cambia de dueños, o si él o ella debe colaborar con un grupo diferente de colegas? Considero, cruciales dos habilidades que han de tener los candidatos que resultarán ser exitosos hoy en día en el que el futuro se presenta incierto: candidatos con potencial y candidatos resilientes.
Coincido con la investigación llevada a cabo por Seymour Adler, Robert B. Kaiser y Tomás Chamorro; estos consultores hablan de tres marcadores para identificar el potencial en los candidatos:
- Capacidad: cognitiva, ser abogados sólidos en conocimientos técnicos, y también con aptitudes para, siendo flexibles, adaptarse a nuevos entornos, en los que sea necesario desarrollar trabajos complejos, de forma rápida y eficiente. También podríamos hablar de capacidad lingüística y oral para el caso de los abogados. Con confianza en ellos mismos y pensamiento crítico.
- Habilidades sociales: esta capacidad habla de autovalidación y autorregulación que nos permite conociéndonos bien y sabiendo cómo somos autogestionarnos bien y poder hacer una buena gestión de los demás y desarrollar relaciones saludables con los profesionales que tratamos en el día a día. Por lo que los abogados con esta cualidad tienen más probabilidades de tener éxito en cualquier tipo de organización.
- Fuerza de voluntad: este marcador expresa la motivación de hacer las cosas bien y con compromiso, saber superar los fracasos y superar los propios logros. La disposición para asumir deberes y tareas y de estar dispuesto a asumir más responsabilidades. Este tipo de profesionales son un ejemplo para los demás abogados de los equipos y ayudan a crear equipos eficaces y de alto rendimiento en las empresas.
Tras la Covid-19, además del potencial, añadiría como competencia indispensable y contratar a abogados alegres y resilientes, que puedan seguir empujando y automotivarse a pesar de la incertidumbre.
Resiliencia: Es la capacidad que tenemos los humanos para superar la adversidad de forma positiva y de aprender en el proceso. Me gusta la definición que hace Vanistendael ya en 1994, distingue dos componentes: la resistencia frente a la destrucción, es decir, la capacidad de proteger la propia integridad, bajo presión y, por otra parte, más allá de la resistencia, la capacidad de forjar un comportamiento vital positivo pese a las circunstancias difíciles. Victor Frankl la describe a lo largo de todas las páginas en su publicación maestra “El hombre en busca de sentido” publicado en 1946 en el que sobresale como aspecto importante de la personalidad del protagonista, el prisionero nº119.104, que es el propio Victor Frankl, la esperanza y las ganas de vivir.
En este sentido y en conexión con la resiliencia y la abogacía, se describen a continuación los rasgos que distinguen a un profesional resiliente:
- Fuertes relaciones afectivas: familia, amigos.
- Ante los problemas trata de buscar alternativas y formas diferentes para resolverlos en caso de posible solución. Si no hay solución los acepta y es capaz de aprender y adaptarse al nuevo escenario.
- Son flexibles e intentan adaptarse en las medidas de sus posibilidades.
- Son emocionalmente fuertes, saben autogestionarse: La introspección, autocontrol, capacidad para dirigir los propios pensamientos, la vitalidad y la capacidad para tomar decisiones acertadas.
- Ven la adversidad como oportunidad para crecer.
¿Se puede trabajar la resiliencia? La respuesta es sí, pero hace falta motivación, tiempo y esfuerzo para lograrlo, también ayuda todo lo que tiene que ver con ayudar a los demás, salir de uno mismo y pensar en los otros, y el humor.
Lo apasionante de trabajar con personas en este momento digital al que estamos asistiendo, es que ahora más que nunca se pone de manifiesto y se hace necesario saber descubrir el valor diferencial de cada profesional, que está vinculado a su capacidad para dar o aportar un valor añadido basado en sus talentos: habilidades/aptitudes y actitudes con el proyecto. Se transformarán los puestos actuales en el sector y se crearán nuevos puestos de trabajo para aquellos abogados que tengan el potencial para ser flexibles, con mentalidad abierta y con una actitud, a veces de riesgo, que les permita adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado.
Paula Fuentes, Managing Partner F&B Consultores