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Hace unas semanas me preguntaba un cliente la razón por la cual era tan difícil atraer y conseguir para su Despacho buenos abogados “asociados o midlevels” (con tres, cuatro, cinco y seis años de experiencia.
Paula Fuentes. F&B Consultores
Y en un país como el nuestro, que según las cifras oficiales roza los cinco millones de parados, resulta paradójico que exista dificultad para contratar a estos profesionales de categorías intermedias para los despachos de abogados.
La carrera en un despacho de abogados grande suele ser de diez años: el nuevo profesional entra como “junior”, después es asociado en diferentes grados y transcurridos nueve años se convierte en socio. En momentos de crisis, a los despachos les interesa deshacerse de abogados con experiencia (asociados seniors) que no alcancen los estándares de desempeño que cada despacho tenga previstos por su coste y por la imposibilidad de ofrecerles una carrera profesional. Además, en la mayor parte de las ocasiones su trabajo lo pueden asumir los abogados sea solos o con ayuda de los socios.
Sin embargo, el resultado es que los asociados juniors heredan el trabajo de los seniors y se les duplica el esfuerzo y como consecuencia quedan saturados de trabajo, desmotivados y “quemados”. Por eso cuando se les ofrece un puesto en otro despacho las respuestas al cambio son poco entusiastas. No es suficiente con detectarlos, es necesario transmitirles adecuadamente el proyecto e ilusionarlos. El cliente además ha de ser consciente de esa dificultad de atracción y de la escasez de abogados buenos en estas categorías para que el cambio les ofrezca alguna mejora considerable.
El estudio anual que elabora la ALM (American Lawyer´s Annual Midlevel Survey) confirma en cifras que la insatisfacción de este colectivo de abogados ha alcanzado su máximo grado desde 2004. Los criterios han cambiado y a los jóvenes abogados les importa sobre todo la carrera profesional encuadrada dentro de una buena calidad de vida; la relación con los socios y otros asociados, conocer bien toda la dimensión del asunto en el que trabajan, la formación, la política de la firma sobre horas facturables. En este estudio también se pone de manifiesto que en 2010 las horas facturables por abogado fueron muchas más que en 2009, (2037 frente a 1957).
No obstante, siempre se acaban dando cambios porque hay abogados a los que sí les compensa la dureza del desafío pues tienen claro el objetivo final: ser socio. Al mismo tiempo concurren otras consideraciones como que en su despacho no haya hueco, que puedan recibir más formación, o que se vean en una situación personal insostenible optando por dejar un despacho de alta competición por otro en el que trabajen de forma menos competitiva. No hay una fórmula secreta para que se produzca el punto de conexión, pero sí que ayuda mucho que se le puedan ofrecer al candidato nuevas posibilidades que le hagan volver a tener ilusión.
Al cambio de modelo de negocio de los despachos se ha unido a un cambio generacional y de mentalidad. A pesar de comenzar la profesión muy ilusionados puesto que desde la universidad perciben el trabajar en bufetes como la gran oportunidad de sus vidas, la realidad es otra. La carrera en los despachos es complicada; horarios interminables, estrés, dificultad para ver asuntos completos y en profundidad porque todo es para ayer, poco tiempo para la vida personal… Es un maratón y puede ser que en términos de coste/beneficio no compense el sacrificio. Es lógico, hay menos asociados en la pirámide y los que se quedan tienen que trabajar más.
El cambio de modelo de despacho tradicional a empresa se ha ido construyendo sobre la marcha y sin mucha planificación a futuro. Ante este difícil panorama algunas firmas toman medidas y están cambiando la estrategia. Plantean la evolución profesional en términos de valía profesional basada en la “meritocracia”, introduciendo sistemas de medición que definen parámetros a partir de los cuales se determinará el progreso en la carrera no por el número de años trabajados, sino por criterios tales como: eficiencia técnica, capacidad de gestión, orientación al cliente, eficiencia. Otros ayudan a sus abogados a recolocarse para aligerar la pirámide o les ofrecen alternativas de con modelos más flexibles como “of counsel”.
A pesar de todo, y aun a sabiendas de que las grandes firmas están buscando soluciones a la insatisfacción general de las categorías intermedias y de que están preocupadas por los temas que no son puramente técnicos, sigo oyendo en las reuniones con los clientes frases como: “¡¡pero con la cantidad de abogados que hay!!”.
Por tanto mientras en España se sigan licenciando masas de abogados año tras año, y con independencia del efecto que sobre el acceso a la profesión de Abogado tenga la nueva ley 34/2006 que recientemente ha entrado en vigor, es difícil que los despachos tomen conciencia del problema real y los abogados de categorías intermedias seguirán soportando todo aquello que les ha hecho perder la ilusión por su trabajo.